Artikel fra Berlingskes Nyhedsmagasin (BNY) udgivet den 26. maj 2006
Her er en link til artikel, med billeder. Link til BNY.
Nedenunder er selve teksten, uden billeder
Da Deloitte for fire år siden fusionerede med konsulenthuset Andersen, åbenbarede der sig en afgrund mellem to vidt forskellige kulturer. Trods alle gode hensigter er der blandt 131 Deloitte-indehavere kun 13 af de oprindelige 20 Andersen-indehavere tilbage. På niveauet lige under kom de 35 Andersen-partnere, nu er de 20.
Af: Morten Frich.
Da partner Jesper Jarlbæk for to måneder siden stoppede i Danmarks største
revisionshus,
Deloitte, holdt han en afskeds-tale. Den burde have været ligetil: Aldrig havde
han arbejdet med så mange så dygtige, dedikerede mennesker på vej i samme
retning.
Der var bare en hage ved det - det enestående firma, han
havde sine bedste år i, var ikke Deloitte. Det var hans gamle arbejdsplads,
konsulenthuset Andersen.
Her var Jesper Jarlbæk ordførende, før han trådte ind i
Deloittes koncernledelse efter sammenlægningen mellem revisorerne i Deloitte og
Andersen i 2002.
Ved receptionen hørte han sig selv sige “tvangsbryllup”
foran de ca. 250 gæster.
Det var sådan, det var, også selv om han følte og stadig føler,
at Andersen dengang traf det rigtige valg.
Fusionen med Deloitte var ikke noget, partnerne i Andersen
ville. De blev ramt af den, som andre rammes af et elektrisk stød.
Det amerikanske energiselskab Enron gik ned, og med Enron døde
også et konsulent- og revisionshus, som nok var et af verdens fem største, men
som i egen selvforståelse var klodens ubestridt bedste.
Den danske del af forretningen Andersen og Deloitte
komplementerede hinanden perfekt, og fusionen katapulterede Deloitte fra en
“ynkelig tredjeplads”, som en tidligere partner formulerer det, til nr. et
herhjemme.
Men der blev ikke meget af Andersen tilbage efter fusionen.
For fire år siden optog Deloitte 20 indehavere fra Andersen.
I dag er der 13 tilbage blandt 131 indehavere i alt. Med Jesper Jarlbæks farvel
er ingen af dem i koncernledelsen. På niveauet lige under kom de 35 Andersen-partnere,
der er 20 tilbage.
Think straight, talk straight lød Andersens motto. Fra 1. juni 2002 blev
den berømte vindermentalitet talt ihjel i en diskussionsklub af et partnerskab,
følte mange af de gamle Andersen-folk.
Andersens fælles globale overskudsdeling blev afløst af
udlodninger, der ikke engang var fælles nationale, men indrettet efter skyldig
hensyntagen til Deloittes revisorer i provinsen.
Jesper Jarlbæk fremstår hverken bitter eller trist. Det
kunne være gået bedre, men også meget værre.
“Mange af de klagesange, du hører fra tidligere Andersen-partnere,
er objektivt rigtige. Hvem ved - hvis vi i koncernledelsen havde gjort det
rigtig, rigtig godt, kunne Deloitte måske ikke bare have været en nummer et i
dag målt på størrelse, men også det foretrukne valg før Price Waterhouse og
KPMG. Det har Deloitte potentialet til at blive. Som medlem af koncernledelsen
har jeg kun mig selv at bebrejde.”
Man er bare nødt til at forholde sig til alternativet, siger
Jesper Jarlbæk:
“Hvis vi ikke havde lavet transaktionen, hvor var Deloitte så
henne i dag?
Og hvor havde vi gamle Andersen-partnere været henne? Hvis
ikke vi havde gjort det, var vi gået personligt konkurs. Vi havde stået i
bundløs gæld, som vi aldrig var kommet ud af, og havde sendt 400 mennesker på
gaden. Det var ikke vores skyld, at Enron kom - der skulle bare handles, og så
blev der handlet. Var integreringen i Deloitte en fiasko? Nej. Var det en
perfekt historie? Nej.”
Den mindst ringe: Det begyndte som en jagt på den mindst ringe
fusionspartner.
Arthur Andersen havde altid målt sig op imod de bedste
revisorer i verden - Price Waterhouse var the firm to beat. Men en handel
med Price Waterhouse ville aldrig glide igennem hos de danske
konkurrencemyndigheder. KPMG havde fra gammel tid de fineste kunder i
erhvervslivet. Men i branchen hviskedes der om, at de var gået i stå. Deloitte
og Ernst & Young syntes ikke umiddelbart at være de mest attraktive. Lidt
nedladende anså mange Deloitte for at være resultatet af en stribe fusioner i
provinsen.
Men Andersen havde desperat brug for en handel. Fra gammel tid
var Andersen i Danmark ejet af et interessentskab - det betød, at de fem
globale Arthur Andersen-partnere i princippet hæftede ubegrænset for alle de
ulykker, der måtte komme i kølvandet på Enron. De fem Andersen-partnere var
de højest gagerede danske revisorer. Nu risikerede de at miste alt.
Derfor indledte Andersen i Danmark i april 2002 fortrolige
samtaler med KPMG, Deloitte og Ernst & Young. Over to-tre uger skilte et
firma sig ud - det firma var Deloitte.
Deloitte ville vækste, Deloitte tilbød en attraktiv pakke
for Andersens unge partnere. Frem for alt kunne skattefolk, revisorer, corporate
finance- og outsourcing-specialister forblive i én koncern.
For Deloitte var udgangspunktet et helt andet. Andersen var en
stegt due, som ved fusionen 1. juni 2002 øjeblikkeligt indfriede Deloittes
ambition om at blive Danmarks største. Matchet var perfekt - Deloitte havde de
små og mellemstore kunder, Andersen var berømte for deres evne til at
servicere de store kunder på internationalt niveau. Tilmed kom Andersen med en
fremragende konsulentafdeling, dygtige skattefolk og en unik afdeling for
outsourcing.
Deloitte voksede ca. fire procent årligt - støttet af opkøb
i provinsen. Andersen var de sidste tre år før fusionen vokset 25 procent årligt
på deres meget stærke rådgivning. Deloittes attest-forretning var et modent,
stabilt marked. Andersen blomstrede i højvækstmarkedet rådgivning, der var
mere volatilt.
Der var kun ét problem: Målt på antallet af ansatte og omsætning
var Deloitte fire-fem gange større end det Andersen, der dybest set slet ikke
ønskede at fusionere. Hvordan undgik Deloitte at kvæle Andersen?
Der blev gjort meget. Men ingen af de mange partnere, som
Berlingske Nyhedsmagasin har talt med til, bestrider, at Deloitte-kulturen
ultimativt vandt på bekostning af Andersen-kulturen.
Det begræder mange af de gamle Andersen-folk, der savner
Andersen-tiden.
Mest nøgterne er de fem globale Andersen-partnere. Tag f.eks.
David Holm. Han gik af i marts 2005 - et år før Jesper Jarlbæk - men er
stadig tilknyttet Deloitte, hvor han er involveret i rådgivningen af private
equity-branchen.
“Nogen af vores folk havde svært ved at finde ud af, at i
morgen ikke var lig med i går,” siger han.
Selv var han helt afklaret. Andersen var enestående med sin
globale partnerstruktur. Det ville aldrig blive det samme, uanset
fusionspartnerens navn.
Da orange blev blå: Skæbnen ville, at Andersen havde taget et
splinternyt hus i brug på Tuborg Havnevej i København bare to måneder inden
fusionen. Det nye hus var et show piece, når dansk erhvervsliv skulle studere
fremtidens kontormiljø. Huset satte nye standarder for, hvordan større
organisationer kan understøtte sin forretningsstrategi. Store, åbne rum, ingen
faste pladser, masser af muligheder for at arbejde på tværs af faggrænser og
ansvarsområder. Andersens medarbejdere var hele tiden på - og det med glæde,
for hvilken kunde ville have en rådgiver, der ikke kunne håndtere at være på?
Den dag Deloitte slugte Andersen, beordrede Jesper Jarlbæk,
at Andersens orange koncernfarve var fortid - fremover herskede Deloittes blå
farve. På én dag blev alt blåt. Alt orange smed de ud. Den gamle, store, men
underlegne konkurrents fire meter lange blå bannere hang pludselig ned gennem
husets atrium. Medarbejderne var chokerede.
Hvad medarbejderne ikke kunne vide, var, at bannerne var
ingenting, sammenlignet med hvad der ventede.
Deloitte var spredt på tre adresser i København - nu kom en
fjerde Tuborg Havnevej. Det var en kæmpe fysisk barriere for Deloittes one
company-filosofi.
Ledelsen brugte otte-ni måneder på at afsøge mulighederne
for at købe sig mere plads på Tuborg Havnevej. Det var forgæves, og selv om
to Deloitte-afdelinger derefter rykkede ud på Tuborg Havnevej, kunne Deloitte først
i november 2005 tage sit nye fælles hus på Islands Brygge i anvendelse.
Fusionens ledelse - Kjeld Christian Bøg og Jesper Jarlbæk -
vidste, at revisorer interesserer sig mere for hårde tal end bløde værdier.
Men de vidste også, at værdierne var nøglen til at få mest ud af fusionen.
Kjeld Christian Bøg fabrikerede et tykt katalog over alt det,
der skulle gøres. Femten integrationsprojekter om alt fra personale til
uddannelse og it blev sat i søen. Hver gang Deloitte stillede med fire mand,
bad de Andersen stille med fire.
“Men det kunne vi ikke. Så mange var vi slet ikke,” siger
Jesper Jarlbæk og tilføjer:
“Der var nok lidt rigeligt med udvalg.”
Ordførende partner i Deloitte, Erik Holst Jørgensen kan bekræfte,
at det var et overkill: “Der gik for meget Handelshøjskolen i den. Vi skulle
bare have sat folk sammen om et bord og bedt dem nå nogle mål. Da først vi
gjorde det, gik det helt af sig selv.”
Andersens partnere var rystede over det interne bureaukrati,
de oplevede.
“Hvis man skal tale uvenligt om Andersen, var det for meget
et corporation - amerikansk kæft, trit og retning,” siger Jesper Jarlbæk:
“Jeg havde min chef, som jeg adlød, og folk under mig adlød
mig. Det var der nogen, der syntes, var forfærdeligt - ‘det har jo ikke noget
med liberalt erhverv at gøre’. Hvis du skal være lige så uvenlig mod
Deloitte, er det en snakkeklub. Det var en af de store fusionsopgaver: At
integrere en virksomhed, hvor den ene kultur er meget forretningsorienteret, den
anden meget partnerorienteret.”
Ikke alle havde lyst til at blive i den nye kultur. I 2003
forlod den tidligere Andersen-partner Michael Gaarmann, 48 år, Deloitte til
fordel for Rønne & Lundgren Advokatfirma. Samme år rejste den 36-årige
Pernille Erenbjerg til en stilling som vicedirektør i TDC - Andersen-medarbejderen
var ellers udnævnt til indehaver i Deloitte ved fusionen og havde et kæmpe
potentiale.
Andersen-partneren Torgny Pahle gik på pension, men er
fortsat tilknyttet en seniorordning - ligesom David Holm er affilieret.
Jesper Jarlbæk arbejder i dag for private equity-fonden
Capman, han er valgt ind i 12 bestyrelser, herunder et børsnoteret selskab i
Danmark samt et i USA. Desuden laver han i dag velgørende arbejde i Afrika.
Forfremmelserne der blev væk: Det var ikke bare i toppen, at tilværelsen
ikke var så sjov, som den havde været. Længere nede i systemet var der også
utålmodighed. To fremstormende talenter i den hurtigt voksende afdeling for
outsourcing af økonomifunktioner forlangte partner-status. Det kunne
koncernledelsen ikke tilbyde. Flere Deloitte-partnerkandidater måtte vente,
fordi der skulle være plads til Andersen-folkene ved fusionen. Bare et år
efter fusionen var det næsten umuligt for Andersen-folkene at presse en
forfremmelse igennem. Også selv om den var fuldt fortjent, siger den tidligere
globale partner i Andersen, David Holm:
“De var meget unge og meget dynamiske. De følte sig ofret,
og de følte, at Andersens endeligt var en ulykke.”
De to talenter sagde op og startede deres egne outsourcing- og
konsulentvirksomhed.
Før fusionen udarbejdede partnerne erklæringer om at finde
en gylden middelvej mellem de to kulturer. I dagligdagen havde mange svært ved
at få øje på den.
Flere ting kom bag på Jesper Jarlbæk:
“Jeg havde aldrig været andre steder end Andersen. Derfor
var der ting, jeg tog for givet, som viste sig ikke at være det.”
Han har ikke lyst til at komme med konkrete eksempler. Hårdt
presset siger han:
“Lad mig give et eksempel: Jeg kan se, at din kuglepen er
gul. Nogle gange kunne jeg opleve, at jeg skulle sidde i tre måneder og
diskutere med dig, om den var gul. Efter tre måneder sagde du, at den var gul.
Jeg var jo ikke i tvivl om, at den var gul efter et sekund. Nu har jeg brugt tre
måneder på dig, og nu siger du: ‘Jesper, den er gul’. Skal jeg så grine
eller græde? Skal jeg grine, fordi vi er enige? Eller skal jeg græde, fordi
jeg har brugt tre måneder af mit liv på, at vi skulle blive enige om, at den
var gul.
Der var ting, som jeg havde erkendt for tredive år siden, som
jeg nu skulle til at argumentere for og forsvare. Når markedet så er hårdt og
konkurrencepræget, må jeg bare sige: ‘Kære ven, jeg har ikke tid til at
bruge tre måneder på at diskutere med dig’.”
Jesper Jarlbæk tier et øjeblik.
“Når det er sagt, synes jeg, at der er en masse gode,
hyggelige mennesker i Deloitte individuelt. Og samlet set var fusionen en
win-win.”
Endelig til kaffe hos Deloitte: Udsigten over byens tage er formidabel i
det nye Deloitte-hus på Islands Brygge. Ordførende partner Erik Holst Jørgensen
har booket et mødelokale med lave, røde Børge Mogensen sofaer, han byder på
kaffe, og selv om Berlingske Nyhedsmagasin henvendte sig for første gang for
tre måneder siden for at få et interview om integreringen af Andersen, har
kaffen været værd at vente på.
En interviewaftale blev aflyst 22. marts, fordi Deloitte ikke
fandt, at fusionen med Andersen “tegnede et retvisende billede af, hvorfor
Deloitte er, som det er i dag.” Deloitte ville hellere fortælle om Deloitte
som et multidisciplinært rådgivningsfirma, “herunder hvad kunder og marked
reelt får ud af forandringerne og den måde, vi går til markedet på.”
Kort efter aflysningen tog Deloittes pressechef sin afsked.
Berlingske Nyhedsmagasin fortsatte sin research, og så
ringede Erik Holst Jørgensen og ville alligevel gerne give interview - tre måneder
efter den første forespørgsel.
Den ordførende partner har forberedt et notat til interviewet,
i notatet opregnes alle de tidligere fusioner, Deloitte har gennemført, samt en
række argumenter for, at fusionen med Andersen i lighed med samtlige tidligere
fusioner de seneste ti år har været en succes.
“Der var tale om en win-win-situation” og “samlet set
var vi tilfredse med resultatet” fremgår det af notatet.
Men Erik Holst Jørgensen skriver også direkte, at ikke alt
gik glat.
“En udfordring, der har taget noget tid, har været at
bemande Deloitte- henholdsvis Andersen-kunder med tværgående teams, og bringe
det bedste fra Andersen kulturen sammen med det bedste fra Deloitte-kulturen,
herunder gøre brug af Andersens anerkendte ekspertise inden for servicering af
internationalt opererende kunder.”
Under interviewet uddyber Erik Holst Jørgensen det problem:
“I den ideelle verden var der fra dag et ikke noget, der hed
Deloitte-kunder eller Andersen-kunder. Det hele burde være fælles Deloitte-kunder
i det fortsættende selskab, hvor vi altid satte det bedste team på. Men der
var noget historik, der gjorde, at dem, der sidder på nogle kunder, siger, at
det er deres, og de giver dem ikke bare fra sig. Det er uanset, om det er fra
Deloittes side eller Andersens. Der må man acceptere, at det tager tid. Da var
der nogle fra Andersens side, der sagde, at det kunne de ikke vente på, og de
forlod os.”
Han beklager, at han ikke var i stand til at fastholde bl.a.
de to talenter i outsourcing-afdelingen.
“Nogen af de unge, der forlod os, ville jeg ønske, at jeg
havde været bedre til at fortælle om de muligheder, der lå. Men timingen var
forket. Vi ville gerne have dem frem. Det var dødærgerligt. Hvis man kunne gøre
noget om, havde jeg da håbet på, at jeg havde kunnet holde på dem. Men sådan
er det, når man går gennem en fusion.”
Erik Holst Jørgensen kan ikke sige, hvad integreringen af
Andersen har kostet Deloitte. Han siger dog:
“Målt i mandetimer er der brugt rigtig lang tid på
integreringen af Andersen. På nogle punkter var vi kommet hurtigere ud i
markedet, end vi gjorde, hvis vi havde truffet nogle hurtigere beslutninger. Det
kan vi blive bedre til. På nogle punkter tog det for lang tid. Det gjorde, at
vi ikke var i markedet for fuld kraft så hurtigt, som vi skulle være.”
Deloitte-partneren understreger, at Deloitte aldrig vil gå
Andersen-vejen med en amerikansk top-down-styring.
“Deloitte har et bredere partnerskab end Andersen. Det er vi
stolte af. Både internt og i forhold til fusionskandidater er der en mulighed
for, at relativt flere kan blive indehavere hos os, end hvis de skulle være
fusioneret med det gamle Andersen. Jeg tror ikke på den amerikanske model. Jeg
tror på, at der er en utrolig styrke i partnerskabsmodellen - entreprenørskabet
og iværksætter-ånden. Det har en pris i form af, at du må bruge noget mere
tid for at nå frem til konsensus. Vi skal aldrig derhen, hvor én mand sidder
og beslutter, hvad vi skal. Så er det jo en corporation.”
Beviset finder Erik Holst Jørgensen i udviklingen de senere
år.
“Udover fortsat at være det største firma med den bredeste
ydelsespalet, har vi styrket vores position blandt de børsnoterede kunder. I
dag er vi det firma i ‘big 4’ med flest kunder i det segment.”
Også på andre områder er tingene i bevægelse i Deloitte -
bl.a. inspireret af Andersen. Gennem de sidste ti år har partnerne afgivet
beslutningskompetence til den tre mand store koncernledelse, som Erik Holst Jørgensen
er ordførende for.
Samtidig rettes overskudsdelingen ind, så Deloitte-partnerne
får større incitamenter til at sælge ydelser på tværs af specialer og
kunder.
Markedsleder-chancen forpasset: Fusionen 1. juni 2002 markerede et
vendepunkt på det danske revisionsmarked - alt blev pludselig mere jævnbyrdigt.
Den dag Deloitte overtog medarbejdere og kunder fra Andersen, blev de branchens
største. I dag kan ingen kalde sig branchens klart førende. Deloitte, KPMG og
Price Waterhouse nyder stort set lige stor anerkendelse blandt kunderne.
Det skal den 2010-strategi, som ventes vedtaget blandt
Deloittes 131 indehavere til efteråret, råde bod på. Kernen i den strategi er
at differentiere sig fra de andre som den klare markedsleder.
Det skal ikke mindst ske ved det, som det gamle Andersen var så
fremragende til - at finde nye løsninger ude i verden og implementere dem i
Danmark, ikke mindst på det indbringende rådgivningsmarked.
Andersen oprettede som de første herhjemme en separat
afdeling for skat.
I slutningen af 1990’erne importerede Jesper Jarlbæk idéen
fra Andersen i Portugal om at sælge outsourcing af simple bogføringsopgaver -
det var uhørt arbejde for et anerkendt dansk revisionshus dengang.
Andersen opfandt også risk management herhjemme - et område,
der er eksploderet efter Sarbanes Oxley-lovgivningen, og hvor Deloitte i dag er
førende.
Erik Holst siger, at Deloitte skal skabe centers of
excellence i verdensklasse. Ellers ringer de store kunder direkte til
udlandet uden om Deloitte.
Og det samtidig med at Deloitte med sin brede
partnerskabsmodel skal fortsætte sin vækst via fusioner i Danmark.
“Det bliver en udfordring, vi kommer til at adressere. Hvis
ikke vi selv gør, gør vores kunder det for os,” siger Erik Holst.
Det tragikomiske er, siger en ledende medarbejder i Deloitte,
at Deloitte allerede i dag kunne have været førstevalget.
“Hvis koncernledelsen havde formået at bevare Andersens
vindementalitet - eller bare noget af den - havde Deloitte ikke blot været størst,
men også klart førende. Deloitte skal ikke kopiere Andersen. Men visse af de
ting, der betingede Andersens energi og vækst, var drivers, som kunne
kopieres. F.eks. hvordan du styrer et partnerskab. Hvordan partnerkulturen er.
Hvordan overskuddet deles.”
Copyright © 2006 Berlingske Nyhedsmagasin